Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие и структура организационной культуры. Субъективные и объективные элементы. Модели организационной культуры. Краткая характеристика предприятия ОАО "Таттелеком". Анализ его организационной культуры. Предложения по улучшению ОАО "Таттелеком".

курсовая работа , добавлен 07.05.2013


Характеристика элементов организационной культуры. Анализ моделей организационной культуры и их влияние на эффективность предприятия. Модель организационной культуры территориального управления пгт. Грамотеино, пути повышения эффективности его работы.

курсовая работа , добавлен 23.04.2012


Понятие и сущность организационной культуры, ее типы и функции. Влияние культуры организации на персонал и деятельность предприятия в целом. Факторы внешнего и внутреннего окружения, влияющие на формирование организационной культуры и ее содержание.

курсовая работа , добавлен 30.08.2010


Аналитический подход к организационной культуре. Методы определения культуры и влияющие на нее факторы. Характеристика МУП г. Хабаровска "Тепловые сети" как объекта управления. Программное планирование изменения организационной культуры предприятия.

курсовая работа , добавлен 30.10.2011


Диагностика экономической культуры предприятия, ее значение. Характеристика моделей и типов организационной культуры предприятия в условиях зарубежной и украинской литературы. Инструментарий оценки организационной культуры, выбор мер и измерений.

контрольная работа , добавлен 07.12.2010


Теоретические аспекты исследования зависимости привлекательности труда от организационной культуры предприятия. Исследование особенностей организационной культуры в организациях. Анализ взаимосвязи привлекательности труда и организационной культуры.

дипломная работа , добавлен 12.10.2012


Функции и типы организационной культуры, ее элементы и уровни. Влияние культуры на внутренние процессы, обеспечивающие эффективность функционирования предприятия. Анализ достоинств и недостатков организационной культуры российской государственной службы.

курсовая работа , добавлен 20.11.2013

Сущность организационной культуры: основные понятия и составляющие. Определение понятия организационной культуры. Функции и свойства организационной культуры

В узком смысле слова, культура - это духовная жизнь людей, набор этических норм, правил, обычаев и традиций Согласно «Краткому словарю по социологии», это «личностная система осознаваемых как ценности самим индивидом и ценимых в обществе качеств ума, характера, воображения, памяти, полученных в процессе воспитания и образования. В этом смысле говорят о нравственной, эстетической, политической, бытовой, профессиональной, гуманитарной и научно-технической культуре.

В широком смысле слова, культура включает в себя результаты деятельности людей в виде зданий, техники, законодательных норм, общечеловеческих ценностей и социальных институтов. В словаре это: «социальная система организованных при помощи норм и ценностей функционально полезных, закрепившихся в общественной практике и сознании общества форм деятельности. Культура в обществе представлена материальными предметами, социальными установлениями (институтами, традициями), духовными ценностями.

Организация – (от позднелат. organize – сообщаю стройный вид, устраиваю) – 1) разновидность социальных систем, объединение людей, совместно реализующих некоторую программу (цель) и действующих на основе определенных принципов и правил (например, служба занятости); 2) внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия относительно автономных частей системы, обусловленная ее строением; 3) одна из общих функций управления, совокупность процессов и (или) действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвяз ей между частями целого (структурными элементами системы).

Организационная культура:

Организационная культура – это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы (Майкл Армстронг);

Организационная культура - совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам (Эдгар Шейн);

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения (О.С. Виханский и А.И. Наумов);

Организационная культура - социально-экономическое пространство, являющееся частью социального пространства общества, расположенной внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления данной компанией.

Важность организационной культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все без исключения преуспевающие компании создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Сильная культура помогает процессу формирования крупных компаний.

Основные характеристики организационной культуры:

Организационная культура – совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.

В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).

Наиболее значимыми элементами культуры признаются : ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.

В основе большинства трактовок лежит понимание культуры в широком смысле слова.

Корпоративная культура - система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды (А.В.Спивак).

Понятие организационной культуры более разумно, когда мы говорим о компании, фирме, организации. Ведь не всякая организация – корпорация. То есть, понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура».

Функции ОК:

Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Свойства ОК:

Динамичность . В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Различные организационные культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные. Данное свойство организационной культуры при формировании культуры учитывается принципом историчности.

Системность является вторым важнейшим свойством, указывающим на то, что организационная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами. Данное свойство организационной культуры при формировании культуры учитывается принципом системности.

Структурированность составляющих элементов . Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности.

ОК обладает свойством относительности , поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы, как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

Неоднородность . Внутри организационной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т.п. называемыми субкультурами.

Разделяемость – еще одно важнейшее свойство организационной культуры. Любая организационная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Степенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на работников. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала в организации оказывает нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы организационной культуры.

Свойство адаптивности организационной культуры заключается в ее способности оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям с одной стороны и органично вливаться в положительные изменения, не теряя своей эффективности, с другой стороны.

Признаки организационной культуры компании:

культура организации социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия;

культура организации регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами;

культура организации создается людьми, то есть она является результатом человеческих действий, мыслей, желаний;

культура организации осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудниками;

культура организации полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития;

культура организации познаваема;

культура организации способна изменяться;

культуру организации нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода каждый раз раскрывается по-новому;

культура компании – это результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Методы изучения организационной культуры компании (стратегии изучения):

холистическая стратегия - полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее;

метафорическая стратегия (языковая) стратегия – стратегия, предполагающая изучение документально-языкового арсенала общения и коммуникаций сотрудников, их героев и антигероев компании;

количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервьюирования и других методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям культуры.

Сущность организационной культуры: основные понятия и составляющие. Определение понятия организационной культуры. Функции и свойства организационной культуры

В узком смысле слова, культура - это духовная жизнь людей, набор этических норм, правил, обычаев и традиций Согласно «Краткому словарю по социологии», это «личностная система осознаваемых как ценности самим индивидом и ценимых в обществе качеств ума, характера, воображения, памяти, полученных в процессе воспитания и образования. В этом смысле говорят о нравственной, эстетической, политической, бытовой, профессиональной, гуманитарной и научно-технической культуре.

В широком смысле слова, культура включает в себя результаты деятельности людей в виде зданий, техники, законодательных норм, общечеловеческих ценностей и социальных институтов. В словаре это: «социальная система организованных при помощи норм и ценностей функционально полезных, закрепившихся в общественной практике и сознании общества форм деятельности. Культура в обществе представлена материальными предметами, социальными установлениями (институтами, традициями), духовными ценностями.

Организация – (от позднелат. organize – сообщаю стройный вид, устраиваю) – 1) разновидность социальных систем, объединение людей, совместно реализующих некоторую программу (цель) и действующих на основе определенных принципов и правил (например, служба занятости); 2) внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия относительно автономных частей системы, обусловленная ее строением; 3) одна из общих функций управления, совокупность процессов и (или) действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвяз ей между частями целого (структурными элементами системы).

Организационная культура:

Организационная культура – это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы (Майкл Армстронг);

Организационная культура - совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам (Эдгар Шейн);

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения (О.С. Виханский и А.И. Наумов);

Организационная культура - социально-экономическое пространство, являющееся частью социального пространства общества, расположенной внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления данной компанией.

Важность организационной культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все без исключения преуспевающие компании создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Сильная культура помогает процессу формирования крупных компаний.

Основные характеристики организационной культуры:

Организационная культура – совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.

В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).

Наиболее значимыми элементами культуры признаются : ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.

В основе большинства трактовок лежит понимание культуры в широком смысле слова.

Корпоративная культура - система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды (А.В.Спивак).

Понятие организационной культуры более разумно, когда мы говорим о компании, фирме, организации. Ведь не всякая организация – корпорация. То есть, понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура».

Функции ОК:

Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Свойства ОК:

Динамичность . В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Различные организационные культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные. Данное свойство организационной культуры при формировании культуры учитывается принципом историчности.

Системность является вторым важнейшим свойством, указывающим на то, что организационная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами. Данное свойство организационной культуры при формировании культуры учитывается принципом системности.

Структурированность составляющих элементов . Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности.

ОК обладает свойством относительности , поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы, как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

Неоднородность . Внутри организационной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т.п. называемыми субкультурами.

Разделяемость – еще одно важнейшее свойство организационной культуры. Любая организационная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Степенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на работников. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала в организации оказывает нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы организационной культуры.

Свойство адаптивности организационной культуры заключается в ее способности оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям с одной стороны и органично вливаться в положительные изменения, не теряя своей эффективности, с другой стороны.

Признаки организационной культуры компании:

культура организации социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия;

культура организации регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами;

культура организации создается людьми, то есть она является результатом человеческих действий, мыслей, желаний;

культура организации осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудниками;

культура организации полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития;

культура организации познаваема;

культура организации способна изменяться;

культуру организации нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода каждый раз раскрывается по-новому;

культура компании – это результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Методы изучения организационной культуры компании (стратегии изучения):

холистическая стратегия - полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее;

метафорическая стратегия (языковая) стратегия – стратегия, предполагающая изучение документально-языкового арсенала общения и коммуникаций сотрудников, их героев и антигероев компании;

количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервьюирования и других методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям культуры.

Организационная культура (ОК) - одна из ключевых категорий менеджмента, в самом общем понимании представляет систему сложившихся в компании разделяемых работниками ценностей, убеждений, норм поведения.

Стихийно сформировавшаяся организационная культура может препятствовать организационному развитию, достижению стратегических и тактических целей. В этой связи создание эффективного менеджмента предполагает постоянное наблюдение и целенаправленные изменения в культуре компании.

Сильная ОК способна выступать одной из основ конкурентоспособности компании, фактором инвестиционной привлекательности, преодоления кризисов, обеспечения устойчивого роста.

На формирование организационной культуры влияют как внешние, так и внутренние условия. Среди них наибольшее значение имеют:

• личности первых руководителей и владельцев;
• реализуемая компанией бизнес-модель и стратегия;
• сфера деятельности;
• этап жизненного цикла организации;
• располагаемые компанией ресурсы, прежде всего человеческие, и др.

Ожидаемыми результатами деятельности по развитию организационной культуры проявляются в виде:

• роста эффективности производства и управления;
• повышения лояльности работников;
• создания положительного имиджа и увеличение так называемых репутационных активов;
• повышения привлекательности компании как работодателя;
• стимулирования и удержания наиболее ценных работников;
• обеспечения благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Определяющую роль в достижении перечисленных результатов призван играть менеджмент высшего и среднего уровней управления организацией.

Итак, основными источниками становления культуры являются деятельность учредителей и руководителей организации, провозглашенная бизнес-идея, сама история создания организации.

Роль и задачи организационной культуры. Среди ученых и практиков сложилось единое понимание задач ОК в компании, которые сводятся к следующему:

• формирует определенный имидж компании, отличающий ее от любой другой и влияет на ее репутацию, сохраняет лояльность клиентов, партнеров;
• предопределяет степень вовлечения в общее дело, сплочения сотрудников, создает условия возникновения чувства общности всех членов организации в достижении стратегических целей;
• обеспечивает поддержание присущих (установленных) организации стандартов поведения;
• помогает сотрудникам получить представление об организационной идентичности;
• влияет на уровень вовлеченности работников в деятельность компании и преданности (лояльности) ей;
• стимулирует ответственность работников;
• формирует у сотрудников чувство уверенности и гордости за компанию;
• является важным источником стабильности и преемственности, укрепляет у работников ощущение относительной безопасности по отношению к рискам рынка труда;
• для новых работников является ориентиром для интеграции событий в организации, средством усвоения норм поведения, принятых в данной организации;
• задает стандарты качества и критерии самооценки в работе;
• усиливает конкурентные преимущества и создает ценный нематериальный актив;
• способствует снижению трансакционных издержек, на базе упорядочения взаимоотношений с внешней средой.

Другими словами, организационная культура - это система (не

обязательно формализованная) общепринятых в организации и оберегаемых ее членами (не всегда осознанно) культурно-этических, моральных и других постулатов в отношении целей, организации, внутрифирменных взаимоотношений и взаимодействия с окружением (клиентами, партнерами, конкурентами, государственными органами, обществом в целом).

Рассмотренные постулаты находят свое выражение в сложившихся спонтанно или осознанно заявляемых организацией и ее членами ценностях и убеждениях, нормах, принципах, правилах, процедурах, стандартах, а также в обычаях, традициях, манерах, ритуалах.

Культура - сложный феномен, она всегда индивидуальна применительно к организации.

Признаки эффективной организационной культуры. В качестве основных признаков специалисты выделяют степень согласованности со следующими параметрами внешней и внутренней среды организации:

• общепринятыми в обществе культурно-этическими и моральными постулатами;
• особенностями бизнеса (сферы деятельности) данной организации;
• стадией развития организации;
• сложившейся или желаемой моделью организационного поведения, миссией, видением, стратегическими целями, доминирующим стилем поведения, характером власти и влияния, интересами индивидуумов, групп и организации в целом.

Ключевым параметром является согласованность с регламентными внутрифирменными документами.

Бурное развитие концепции ОК как инструмента повышения конкурентоспособности компании началось в первой половине 1980-х гг. Современная теория и практика бизнеса выделяет три основные взаимодополняющие направления анализа организационной культуры.

Во-первых, ОК - это специфическая среда управления, где взаимодействуют элементы системы управления и осуществляются организационные процессы. Она во многом определяет модели поведения работников организации в ответ на изменения во внешней и внутренней средах.

Во-вторых, ОК в настоящее время используют в качестве специального управленческого инструмента («психологического актива» - Г. Хофстед; нематериального актива), способного повысить ценность других активов и придать импульс росту эффективности организации.

В-третьих, ОК выступает в качестве самостоятельного объекта управления.

Анализ ОК с таких позиций показывает, что не бывает плохих и хороших культур, существуют лишь культуры, адекватные и не адекватные сложившейся ситуации, как во внешней, так и во внутренней среде организации.

Ричард Баррет разработал классификацию, включающую семь типов компаний, исходя из критерия уровня развития компании как хозяйствующего субьекта рынка в конкурентной среде. Основными параметрами оценки являются тип лидерства и ценностей.

Для компаний первого (низшего) уровня главная ценность - финансовая стабильность, выживание. Второй уровень - ценности, связанные с наличием либо отсутствием коммуникаций с потребителями, их удовлетворенности. Третий уровень - это те организации, которые фокусируются на эффективности и результатах.

Анализ, проведенный Барретом, позволил сделать вывод о том, что большинство организаций на этих уровнях останавливаются. Лишь немногие продолжают движение к четвертой-пятой ступени, где в центре внимания - инновации, обучение и развитие персонала, общее видение.

На высших уровнях пирамиды ценностей у компании возникает потребность в глобальном мышлении, сценарном планировании будущего, подлинном социально-ответственном поведении; корпоративном гражданстве, коучинге других организаций.

Особое внимание уделяется тому, как снизить уровень так называемой «культурной энтропии», проявляющейся в растрате части «энергии» на конфликты, интриги, переживание обид, т.е. зажатие в тисках «негативных ценностей».

Создана и успешно апробирована методика культурной трансформации, основанной на выявлении отсутствующих ценностей и соответствующей коррекции организационного поведения. Выявлена тесная зависимость между удовлетворенностью сотрудников от работы, пониманием ими ценностей компании и увеличением прибыльности бизнеса, ростом стоимости компаний.

Именно лидеры в первую очередь должны ориентироваться на полный спектр ценностей, т.е переходить к управлению, получившему название «командное лидерство».

Системный подход к изучению культуры. В современном менеджменте как науке и практической деятельности эффективен системный подход при анализе организационной культуры.

Состав элементов организационной культуры обширен. Чаще всего принято включать в этот перечень ценности, разделяемые большинством членов организации или ее ключевыми сотрудниками; нормы поведения; правила и процедуры, обеспечивающие (поддерживающие) воспроизводство основополагающих ценностей; инструменты и приемы передачи (трансляции) этих ценностей и норм другим поколениям работников; эмоциональный информационный фон (символы, язык, ритуалы, обычаи, управленческие практики); систему информирования в организации; социальнопсихологический климат.

Специалисты считают, что в основе любой организационной культуры лежат в первую очередь ценности и нормы поведения.

Ценности - это объекты и явления, наиболее важные с точки зрения субъекта, которые выступают целями и ориентирами его деятельности.

Ценности-понятия включают как социальный аспект, связанный с сохранением целостности социальной организации, так и управленческий. В последнем случае речь идет о ценностях, выражающихся в стратегических целях существования организации, ценностях-средствах и ресурсах, обеспечивающих ее функционирование и развитие (например, такие ценные для организации качественные характеристики персонала как дисциплинированность, инициативность и креативность, стрессоустойчивость, порядочность и честность и т.д.) и параметры и свойства внутренней среды (например, командный дух, управленческая воля), которые позволяют достигнуть ценности-цели.

Ценности-цели с реализацией общеорганизационных, групповых (внутри организации) и индивидуальных (личных) потребностей работников формируются обычно на начальных этапах позиционного цикла организации. При этом определяющую роль играют собственники и руководители, их собственности, уровень компетентности, стиль управления, характер и т.п. В конечном итоге ценности-цели объединяются в основной цели деятельности организации - миссии, реализация которой возможна через удовлетворение потребностей субъектов внешней среды.

Ценности-средства и инструменты (ценности, позволяющие достигать цели организации, так же как принципы управления, качество персонала и т.п.) могут образовываться как стихийно, случайно, по стечению обстоятельств, так и культивироваться и внедряться сознательно, целенаправленно. Как правило, прослеживается устойчивая и закономерная взаимосвязь между ценностями-целями и целями-средствами. Последние во многом зависят от деятельности всех членов организации. Например, знание и следование принципам управления в организации помогают работникам данной организации осуществить выбор форм своего поведения в процессе деятельности, тем самым действовать с большим успехом при достижении целей организации (т.е. проявлять старательность, инициативу, дисциплину и т.п.) Ценности-средства поддерживают (улучшают) имидж организации.

На практике часто проявляется противоречие между декларируемыми топ-менеджментом ценностями-целями, формально отражаемыми в миссии и фактически реализуемыми узкогрупповыми или личными целями руководства (в том числе корыстными). Часто в организациях ценности-цели вообще отсутствуют либо известны только собственникам и/или высшему руководству. Иначе говоря, недооценивается значимость информирования работников о ценностных ориентирах развития организации. В этих условиях мобилизующая роль этого фактора ослабевает.

Ценности могут быть как позитивными так и негативными, т.е. по направлениям влияния на эффективность деятельности и управления организацией.

Организационные нормы поведения, правила и процедуры. Это

своего рода стандарты поведения и деятельности, принятые в данной организации. Их соблюдение выступает для отдельных работников или группы работников условием для включения в организацию как социальную систему на основе принятия (признания) господствующей здесь системы ценностей. Эти нормы служат для описания ситуаций или обстоятельств, в которых выполняются определенные правила. Они включают ожидания того, что люди думают в данной ситуации.

В российской модели менеджмента большинство норм внедряются принудительно, в том числе через систему санкций, применяемых руководством, и/или через добровольное усвоение и принятие правил. На практике целесообразно сочетать оба способа в зависимости от конкретной ситуации, однако второй, безусловно, является более предпочтительным для обеспечения задачи разделения ценностей преобладающей частью коллектива.

Предназначение норм состоит, во-первых, в регламентации поведения работников, что облегчает предсказание их поведения и координацию совместных действий, во-вторых, следование нормам позволяет не совершать типичных для данной ситуации ошибок и, наконец, они содержат предписывающие (соответственно, мотивирующие) элементы.

С нормами тесно связаны правила. Правила существуют для выполнения определенных задач или в силу социальных причин, побуждают регламентировать, контролировать различные формы делового взаимодействия в системе управления. Считается, что правила привязаны к определенной ситуации и касаются конкретной группы работников. Нормы и правила - параметры переменные, динамичные, требующие корректировки и пересмотра, если это идет на пользу организации, группы или даже отдельных (как правило, ключевых) сотрудников.

Основным способом (приемом) усвоения ценностей и норм является демонстрация их значимости со стороны топ-менеджмента, закрепление и оформление их в различных внутренних нормативных документах, согласование реализуемых в организации принципов управления (особенно на уровне кадровой политики) с принятыми и желаемыми ценностями и нормами. Именно высшее звено руководства несет ответственность за организацию деятельности по разработке проекта корпоративной культуры, ее основных характеристик. В российских условиях непосредственным исполнением мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры в лучшем случае становятся службы управления персоналом, тогда как лучшая мировая практика в этой области свидетельствует о целесообразности вовлечения в эту деятельность всех категорий управленцев с опорой на основную часть коллектива. Такой подход соответствует и менталитету россиян.

Существенным элементом, обеспечивающим эффективное управление ОК, является эмоциональный информационно-исторический фон. Это наиболее сложный в применении инструмент воздействия на организационную культуру. В задачу субъектов управления организационной культурой (менеджеров, привлеченных консультантов) входят разработка и распространение среди работников организации культурных форм, несущих в себе определенные цели и убеждения. Среди культурных форм выделяются: символы; язык; мифы; легенды и истории, обычаи и ритуалы внутренней деловой и социальной деятельности (включая обряды, церемонии, запреты).

В качестве элемента системы управления ОК можно рассматривать подсистему информирования. В рамках данной подсистемы осуществляется передача и обмен информацией в организации с помощью формальных, неформальных культурных средств и каналов информирования членов организации. При этом решается комплекс задач, среди которых: обеспечение сотрудников сведениями об установленных правилах, требованиях, структуре и механизмах ее управления и производимых здесь изменениях, информирование о достижениях, успехах и неудачах, фильтрация и коррекция внешней информации, определение порядка усвоения обучающей информации, прежде всего менеджерами и ключевыми сотрудниками (управление знаниями, приобретение навыков усвоения организационных компетенций компании); создание и актуализация информационной базы для принятия управленческих решений, первичное информирование новых сотрудников для ускорения их адаптации во внутренней среде; создание новых условий для осуществления координационных функций (информирование о стратегических и текущих задачах, предпочтительных приемах и способах их решения); информирование о поощрениях и взысканиях в контексте реализации мотивационной функции.

Социально-психологический климат - это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности. Проявляются данные связи в социально-психологическом состоянии коллектива, характере ценностных ориентаций, межличностных отношениях, взаимных ожиданиях. Социально-психологический климат, который может быть благоприятным в зависимости от его влияния на работоспособность коллектива, предопределяется средой и уровнем развития коллектива, непосредственно влияет на деятельность его членов, на осуществление его основных функций.

Для менеджера исключительно важно предотвратить или смягчить проявления нездорового социально-психологического климата (например, подавление творчества и инициативы, склоки, сплетни, подсиживание, взаимное покрывательство, т.е. круговая порука, неуважение к коллегам, рвачество, эгоизм и т.п.)

Изучение состояния социально-психологического климата помогает оценить влияние ОК на деятельность компании - положительное или отрицательное.

Понимание структуры организационной культуры пока не устоялось, существуют различные представления о смысле этого термина.

Известный специалист Э. Шайн выделяет такие термины структуры, находящиеся на разных уровнях, как декларируемые и реальные поддерживаемые ценности, артефакты (их легко подметить, но сложно распознать истинное значение), базовые предположения (верования, суждения и установки, воспринимаемые на подсознательном уровне). Можно встретить утверждения о том, что ОК как система имеет множественность пересекаемых структур: ценностнонормативную, организационную (включающую формальную и неформальную структуру власти и лидерства, писанные и неписаные нормы и правила внутреннего распорядка (поведения на рабочем месте); структуры коммуникации (направление формализованных и неформализованных информационных потоков, качество коммуникаций с позиций потери и преобразования информации, целенаправленные действия по выстраиванию внутреннего PR ); структура социально-психологических отношений, определяющих поведение работников в организации (к руководству, коллегам, клиентам и т.д.); структуры взаимных симпатий, выборов, предпочтений, распределение ролей в организации (конструктивных, деструктивных и др.), внутреннее позиционирование работников, конфликтность, отношение к руководителям организации (авторитетность), игровая и мифологическая структуры (корпоративные предания и истории, мифы и легенды об организации, ее сотрудниках и руководителях, героях и антигероях, игры, в которые играют сотрудники и начальники («добрый» и «злой» и т.п.). Наряду с названными важно отметить наличие структуры внешней идентификации (фирменного стиля), включая внутренний и внешний имидж организации, реальное восприятие компании и ее продукции (услуг) в обществе, рекламные атрибуты: логотип, слоган и др.

Компоненты организационной культуры. Специалисты и практики выделяют следующие основные компоненты ОК - культура управления, культура производства, культура внешних связей (особенно с клиентами и инвесторами), предпринимательская культура, культура отношений с акционерами и другими заинтересованными лицами.

В свою очередь культура управления включает в себя такие сегменты, как культура проведения переговоров, деловых совещаний, встреч, культура делопроизводства и коммуникаций, культура рекламной деятельности и связей с общественностью.

Организационная культура по-разному может восприниматься различными категориями людей сообразно их статусу, психологическому профилю, опыту, квалификации, характеру, материальному положению и т.д. Так, перед принятым на работу новым сотрудником

ОК предстает в виде поведения окружающих, подчиненных пока неизвестным закономерностям, согласующимся с неизвестными ценностями. Если в организации поставлена адаптационная работа, новичок относительно быстро и безболезненно входит в круг обязанностей, познает внутреннюю среду, чему способствует доведение и разъяснение правил и норм, которыми он должен руководствоваться, ценности, на которые ему предстоит ориентироваться.

Организационная культура способна оказывать влияние на мировоззрение человека через превращение организационных ценностей в индивидуальные и коллективные либо вступать с ними в конфликтные отношения.

Таким образом, ОК для работников выполняет ряд функций: оценочно-нормативную, целеполагающую, инструментальную, мотивирующую (либо демотивирующую), социальной и психологической защиты.

Для руководителей ОК выступает как регулятор поведения работников, рычагом стимулирования (либо дестимулирования) деятельности персонала, индикатором их способности формировать нормальный социально-психологический климат.

Для собственников ОК - мерило готовности менеджмента и персонала реализовывать интересы владельцев, конкурентоспособности, ресурс развития и фактор, повышающий оценку стоимости бизнеса (для коммерческих организаций).

Изменение корпоративной культуры. Практика показывает, что ключевым фактором формирования и развития организационной культуры, становления благоприятного климата служат лидерские качества руководителей, связанные с осознанием ими ценностей и ясными представлением о том, какой должна быть конкурентоспособная, инновационная компания.

Позиция владельцев и менеджеров компании часто является определяющей, поскольку изначально установленные ими писаные и неписаные стандарты и правила делового поведения надолго становятся эталонными, хотя и не застрахованными от вероятной эрозии и деформации.

Другим важнейшим фактором изменения ОК является среда ближнего окружения компании. Выбранная компанией бизнес-модель в зависимости от состояния внешней среды ставит перед компанией необходимость разделять те или иные ценности. Так, например, одна компания может приобрести и укоренить глубокую разделяемую приверженность высокому качеству, уникальности своей продукции (услуг). Для другой компании характерна реализация продукции со средним качеством, но по относительно низким ценам. В результате становится доминантным направление, сосредоточенное вокруг ценового лидерства. Соответственно в условиях кризиса особую значимость приобретают коррективы, вносимые в организационную культуру, выдвигающие лидеров-мобилизаторов на борьбу с преодолением финансовых и иных трудностей.

Важными для формирования эффективной ОК являются меры по поддержанию результативных рабочих взаимоотношений. В специальной литературе отмечается, что различные ожидания и ценности могут развиваться в зависимости от природы бизнеса и характеристик личности, необходимых для работы. Если, к примеру, компания нуждается в открытых и динамичных коммуникациях между своими работниками, а также в неформальных деловых отношениях, то, вероятно, в ней будет цениться свободное выражение точек зрения, коллективное решение возникающих проблем. И наоборот, совсем другие ценности, характер и стили коммуникаций будут доминировать в компаниях во главе с авторитарными руководителями. Структура рабочей силы, ее социальный, половозрастной, образовательный и квалификационный состав также оказывают серьезное влияние на состояние организационной культуры компании.

Национальные традиции, культурные особенности, способы позиционирования статусного положения управленцев (использование К/Р-атрибутов), технологии принятия стратегических решений (в узком кругу или привлечение ведущих специалистов, в том числе с целью их мотивации) оказывают огромное влияние на становление организационной культуры и систему управления организацией в целом.

Критерии выделения сильной организационной культуры. В научных и практических изданиях сила культуры определяется по ряду критериев. Во-первых, широта охвата и восприятия основных ценностей организации ее работниками. Во-вторых, глубина проникновения ОК, т.е. степень принятия работниками данных ценностей.

На практике организации с выраженной сильной культурой обладают таким набором ценностей и норм, которые, связывая членов коллектива, способствуют их вовлеченности в процесс достижения организационных целей. Это дает важное конкурентное преимущество.

Добиться сильной культуры не просто. С одной стороны, во вновь образовавшихся организациях еще нет опыта формирования общеразделяемых ценностей. С другой стороны, у многих зрелых организаций, в силу отсутствия целенаправленной работы по поддержанию основных ценностей, ОК остается в «ослабленном» состоянии.

Отметим, что сильная культура может быть не только благом для организации. Сильная ОК создает предпосылки для успешной деятельности в условиях риска, динамичных изменений во внешней среде с высоким уровнем конкуренции. С другой стороны, культура в таком состоянии выступает существенной преградой на пути проведения назревших изменений в организации. Это происходит потому, что инновации на начальных этапах их осуществления еще не укоренились и нуждаются в поддержке. В этом случае ОК отвергает все изменения, а значит, и необходимые новации. Такое положение обусловливает рекомендации по формированию умеренно сильной культуры в организации. В таком качестве ОК не будет трансформироваться в устойчивую, но консервативную среду.

Слабая культура, как правило, существует там, где ее целенаправленному формированию не придается значения. В организациях со слабой культурой для координации организационного поведения приходится опираться на формализованные процессы и структуры за недостатком разделяемых норм ценностей.

Виды культур. Для решения задач управления процессами формирования ОК используются различные классификационные признаки для выделения (идентификации) видов культур. Для практических задач наиболее часто используемыми признаками являются следующие.

• 1. По стилю управления (авторитарный, либерально-демократический и демократический, включая многочисленные промежуточные варианты).
• 2. По возрасту организации (молодая (формирующаяся), зрелая, деградирующая).
• 3. По силе воздействия (сильная, слабая).
• 4. По степени инновационности (инновационная, традиционная, архаичная).
• 5. По степени полезности воздействия (функциональная или дисфункциональная) .
• 6. По эффективности (высоко-, средне- и низкоэффективная). Основными критериями отнесения культур к определенному типу

являются:

• аргументированные предположения о характеристиках работников (лентяи, ориентированные на удовлетворение в первую очередь социальных потребностей, нацеленные на достижение индивидуальных целей, ориентированные на пребывание в защищенном сообществе);
• основные мотивы деятельности работника (эгоистический (личный) экономический интерес; социальные отношения; вызов, позволяющий реализовать свой потенциал; нахождение в команде единомышленников; занятие удобной ниши);
• зарождение и функционирование в рамках той или иной организационной структуры (бюрократическая; гибкая (подвижная); гибкая адаптивная; органическая, командоцентрическая; сетецентрическая и т.п.);
• форма контроля за становлением и развитием (внешний постоянный и жесткий контроль со стороны руководства; групповое воздействие; конкуренция; мягкий корректирующий самоконтроль);
• стиль управления (авторитарный; либерально-демократический; авторитарно-инициативный; демократический).

По приведенным критериям можно с известной степенью определить тип доминирующей организационной культуры: соответственно это будет бюрократическая, органическая, предпринимательская, партисипативная и т.п.

Анализ организационной культуры. Содержание ОК определяется теми ценностями, поведенческими нормами, представлениями, традициями, образцами действий, мифами, которые исторически сложилось и закрепились в организации. Содержательные особенности организационной культуры кристаллизуются прежде всего в период становления (зарождения) организации, а также в процессе использования тех или иных инструментов преодоления кризисов. Другими словами, ОК ускоренными темпами формируется в условиях необходимости выживания и адаптации (когда меняются факторы существования организации) и, соответственно, потребности в интеграции внутренних процессов, обеспечивающих возможность такого цикла выживания и адаптации.

При рассмотрении ОК как объекта управления возникает вопрос о параметрах и характеристиках, по которым следует проводить анализ культуры. Голландский ученый Г. Хофстеде предложил ряд параметров для анализа организационной культуры (по характеристикам «индивидуализм - коллективизм», дистанция власти и т.д.).

На практике для анализа и оценки ОК используют минимальный набор следующих семи показателей:

• отношение к инновациям (включающие организационные), риску и инициативе;
• степень ориентации на стабильность или на оправданные изменения;
• частота корректировок основных элементов организационной культуры;
• отношение к конфликтам и уровень их интенсивности, степень управляемости конфликтами;
• насколько организационная культура способствует развитию деловых, профессиональных качеств работников, необходимых для достижения поставленных целей, росту ценностного потенциала организации;
• степень мобилизационной готовности организации при критических ситуациях, кризисных явлениях;
• степень сплоченности и интеграции усилий при решении стратегических задач.

Практика применения методик Г. Хофстеде показывает, что не существует нормативно заданных, эталонных показателей организационной культуры. Каждая организация обязана сформировать свой, оригинальный профиль культуры и отвечающий ее специфике набор параметров и показателей. В то же время такие задачи и проекты по формированию (реформированию) организационной культуры реализуются достаточно редко.

Для оценки ОК и ее влияния на эффективность компании используются различные подходы. Основная сложность здесь состоит в определении тех конкретных параметров ОК, изменение которых приведет к росту эффективности.

Для оценки ОК могут быть использованы различные виды эффектов, возникающих в результате осуществления мероприятий по развитию организационной культуры (экономический эффект; ресурсный, связанный с высвобождением ресурсов; технический, выражающийся в появлении новой техники и технологии, открытий, изобретений, ноу-хау и других нововведений; социальный, проявляющийся, в частности, в улучшении условий труда, повышении материального и культурного уровня жизни, и т.д.).

Основными элементами (параметрами) ОК как объекта оценки специалисты и практики выделяют:

• степень совпадения ценностей (при этом сила культуры прямо пропорциональна степени данного совпадения);
• степень конформизма, т.е. насколько работники организации ведут себя в соответствии с принятыми формальными и неформальными нормами и правилами;
• уровень развития и использования системы информирования;
• развитость системы передачи культурного опыта;
• состояние социально-психологического климата.

Приемлемым (но также имеющим недостатки) вариантом оценки

организационной культуры может быть система показателей эффективности, приведенных в табл. 10.1.

Управление организационной культурой на внутриорганизационном уровне. Управление ОК на этом уровне предполагает учет и преодоление ряда типичных недостатков:

• культура ориентирована преимущественно на отношения между сотрудниками, а не на достижение конкретных целей и результатов;
• наличие нескольких противоположных субкультур, порождающих противоречия между работниками;
• отставание организационной культуры от остальных элементов управления из-за игнорирования значимости культуры для организации.

Примеры успешного управления организационной культурой в российской и зарубежной практике можно сгруппировать по следующим направлениям.

Т аблица 10.1

Показатели, принятые для оценки эффективности организационной культуры

№п/п	Наименование показателя
	Показатель текучести кадров	Если текучесть составляет больше 20%, то организация, скорее всего, движется к разрушению
	Показатель дисциплины труда	Превышение уровня документально зафиксированных нарушений 10% от численности работников будет указывать на неэффективную культуру
	Коэффициент эффективности по уровню конфликтности	Измеряется от 1 до 10. Оценку уровня конфликтности дают работники организации
	Степень доверия персонала руководству	Определяется работниками в двух плоскостях: уровень компетентности и уровень порядочности. Средняя оценка (от 0 до 10) означает степень доверия персонала руководству
	Уровень квалификации работников	Определяется как разница между средним значением уровня квалификации за определенный период (или принятый за нормативный уровень квалификации) и фактическим уровнем квалификации работников в данный момент (от 0 до 1)
	Средний срок трудовой адаптации	Измеряется разностью: нормативный (нормальный) срок адаптации минус средний срок адаптации по организации стремится к максимуму (равен приблизительно 0,5 года). Чем больше разность, тем эффективнее культура. Отрицательная разность означает неэффективную культуру

• 1. Изменение стиля руководства (делегирование работникам больших полномочий и ответственности; привлечение сотрудников к принятию управленческих решений; четкий контроль конечных результатов работы).
• 2. Изменение системы вознаграждения.
• 3. Обучение (проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения).
• 4. Оптимизация кадровой стратегии и политики с точки зрения подбора на ключевые позиции работников, разделяющих организационные принципы и ценности либо являющихся носителями недостающих в компании ценностей и способных передавать их другим сотрудникам.
• 5. Внимание к рабочему окружению, планировка, переоборудование рабочих и общественных мест, введение униформы для отдельных категорий сотрудников и т.п.
• 6. Построение системы внутреннего PR (например, создание «Этического кодекса менеджеров», коммуникационных цепочек для транслирования целей, задач, приоритетов по уровням управленческой иерархии и проведения корпоративных общественных мероприятий).

Принципы формирования организационной культуры. Специалисты и практики сходятся во мнении, что в процессе формирования ОК следует руководствоваться следующими принципами (основными правилами).

• 1. Создаваемая (реформируемая) культура не должна противоречить основной идее существования организации (для деловых организаций - соответствовать избранным бизнес-идее и бизнес-модели).
• 2. Поведение руководства (в первую очередь) и сотрудников не должно противоречить провозглашенным ценностям и нормам.
• 3. Формируемая культура должна соответствовать типу, размеру и специфике организации, а также условиям ее существования.
• 4. Предшествующий культурный опыт должен быть тщательно аккумулирован, критически проанализирован и использован в качестве базы при реформировании организационной культуры.
• 5. Заложенные в культуре идеи и нормы должны нести позитивный эмоциональный заряд, тем самым создавать фон для применения современной концепции «эмоционального лидерства».
• 6. Формирование ОК призвано поддерживать стратегию развития организации, повышать ее результативность, отвечать требованиям менеджмента изменений.

Анализ практики российских и зарубежных компаний показывает, что способы воздействия топ-менеджмента на формирование эффективной ОК можно свести к трем основным схемам.

• 1. Оценка ОК топ-менеджментом, собственниками (при наличии у них искренней веры в ценности, готовности разделять их в полном объеме, выполнять соответствующие обязательства). Успех такого варианта действий обусловлен наличием встречной поддержки и энтузиазма у большинства членов организации («революция сверху»).
• 2. Схема, опирающаяся на движение рядовых сотрудников по изменению в лучшую сторону состояния ОК: в этом случае задача менеджеров - уловить и воспользоваться желанием работников добиться позитивных сдвигов в системе ценностей и как минимум не противодействовать этому процессу. В России, в силу ряда причин, применяется достаточно редко.
• 3. Комбинированный способ. Сочетает отдельные элементы обозначенных выше вариантов. Наиболее эффективный, но в то же время и самый рискованный, поскольку при его применении неизбежно потребуется решать противоречия по поводу целей и методов внедряемых инноваций в существующую модель организационной культуры.

Как свидетельствует практический опыт, наиболее эффективными инструментами, помогающими внедрить желаемую организационную культуру, являются:

• модели и сценарии реализации лидерских качеств руководителей, их способностей положительного воздействия на поведение работников в критических ситуациях;
• система стимулирования и мотивации, учитывающая этнические, ментальные, религиозные, национальные, гендерные и другие особенности, те ценности, нормы, правила поведения, которые характеризуют организационную культуру компании;
• отработанная система критериев отбора в организацию;
• методики обучения персонала с целью закрепления желательного отношения к делу, к организации;
• соблюдение процедур следования установленным в организации традициям, порядкам и сценариям проведения значимых мероприятий и т.д.;
• приемы эмоционального тренинга (систематическое и целенаправленное обращение к эмоциям, к лучшим чувствам работников для закрепления (ускорения) желательных трудовых ценностей и образцов поведения);
• продуманное и широкое распространение корпоративной символики, ее системное применение.

Основой любой организации является культура, которая не только отличает одну орган зацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания. В лите-ратуре последних лет можно найти множество самых различных определений организационной культуры. Р. Рюттингер пользуется общим понятием культуры как своеобразной системы, направленной на производство материальных ценностей и восприятие событий, образов чувств и моделей поведения . Р.Л.Кричевский определяет культуру организации на основеучета тех ценностей, на которых она базируется . В.В.Глухов определяет культуру как совокупность норм, условий и ценностей, выбранных, созданных и разделяемых коллективом с целью внутренней интеграции и адаптации к внешним условиям .

В российской практике организационная культура рассматривается как явление всеохватывающее, непосредственно влияющее на жизнь организации в целом и выполняющее в ней ряд функциональных значений в области управления персоналом и в области формирования отношений фирмы с внешней средой .

Выделяют две основные функции организационной культуры: 1) адаптацию, или выживание во внешней среде; 2) внутреннюю интеграцию. Организационная культура играет ключевую роль в выполнении этих функций. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам принятия решения, реакциям на успехи и неудачи и т.д. Преодолевая трудности внешней адаптации, организация учится выживать.

Результатом этого научения становятся согласованные представления :

· о миссии и стратегии (определение миссии организации и ее главных задач, выбор стратегии во исполнение этой миссии);

· целях (установление специфических целей, достижение согласия по целям);

· средствах (методы, используемые для достижения целей, достижение согласия по используемым методам, решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности);

· контроле (установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов, создание информационнойсистемы);

· коррекции (типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания) .

Организационная культура включает в себя следующие компоненты:

1) мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов;

2) культурные ценности, доминирующие в организации, такие, как «качество продукции» или «оцениваемое лидерство», символы и мифология;

3) нормы поведения, отражающие в запретительном, рекомендательном или предписывающем виде доминирующие ценности;

4) характеристики поведения людей в организации, выражающиеся в ритуалах и церемониях, языке, используемом при общении, а также в конкретных моделях поведения.

Многие компоненты организационной культуры трудно обнаружить постороннему человеку, но каждый новый сотрудник проходит через процедуру знакомства с нормами, принятыми в организации. Часто более опытный сотрудник детально знакомит его с тем, что и как следует делать, к кому обращаться с теми или иными вопросами, как успешно выполнить то или иное задание.

Перечисленные культурные компоненты распределяются по уровням. Ниже дается описание каждого из них:

1. Наименее обнаруживаемый и глубинный уровень -мировоз зрение, т. е. совокупность представлений об окружающем мире, природе общества. Оно связано с этнической и религиозной культурой. В настоящее время на Западе прочно вошло в обращение и ктивно исследуется понятие протестантской деловой этики, в соответствии с которой человек обязан много трудиться и быть скромным в быту, лично принимать ответственность за все свои успехи и неудачи и т. д.

Противоположные представления характерны для деловой культуры некоторых азиатских стран, где главной является не личная эффективность, а занимаемый пост.

2. Следующий уровень - культурные ценности, принимаемые членами организации. В одних организациях сотрудники ориентированы в основном на зарабатывание денег, в других более важными считаются технологические инновации, развитие организации. Культурные ценности организации включают в себя символы -высказывания, произведения искусства, физические объекты, а также организационную мифологию.

3. Следующий уровень - нормы. Они более изменчивы, чем цен ности, отчасти из-за того, что их проще, чем ценности, зарегистрировать и осознать. Выделяют три основные формы норм организационной культуры: запретительные, указывающие на недопустимое поведение сотрудников организации; рекомендательные, определяющие желательное поведение сотрудников, и предписывающие, точно характеризующие обязательные модели поведения в организации.

Соблюдение норм организационной жизни регулируется различными санкциями.

4. Соблюдение или несоблюдение внутриорганизационных норм отражается и описывается в виде определенных моделей поведения в различных, важных для организации ситуациях. Для анализа этого уровня культуры важно отметить следующие характеристики поведения руководителей организации: -элементы ситуации, на которые обращают внимание и которые контр лируют руководители. Это очень важно для формирования культуры организации. Систематическое обращение внимания на что-либо - мощный сигнал для подчиненных о том, что является важным и что от них ожидается;

Способы реагирования руководителем на инциденты;

Способы обучения подчиненных, консультирование с ними;

Критерии для поощрения и должностного роста. Поощрения;

Могут быть заслужены или нет. Демонстрация заслуженных сотрудником привилегий может иметь огромное значение для фор мирования поведения сотрудников. Некоторые авторы считают именно систему поощрений и наказаний самой важной для формирования организационной культуры; \

Критерии подбора, найма, продвижения и увольнения из организации. Имеющиеся у руководителей представления о критериях] ценности сотрудников сказываются на подборе персонала, так как:| в организацию чаще попадают новые сотрудники, соответствующие выработанным критериям. Чаще других организацию покидают сотрудники, отклоняющиеся от принятых в организации культурных образцов;

Участие руководителей в церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжирвать эти мероприятия по степени важности . ";

Каждая организационная культура характеризуется специфическим набором базовых тем, которые находят свое отражение в мировоззрении и последующих составляющих.

Существует много подходов к выделению базовых тем, характеризующих и идентифицирующих ту или иную организационную: культуру. Так, Ф.Харрис и Р.Моран предлагают рассматривать; организационную культуру на основе десяти характеристик:

Осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие

Поощряют их внешнее проявление;

Коммуникационная система и язык общения: устная, письменная, невербальная коммуникации различны в различных группах; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальнойпринадлежности организаций;

Внешний вид, одежда и представление себя на работе: разнообразие униформ, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.д. подтверждают наличие множества микрокультур;

Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

Осознание времени, отношение к нему и его использование: степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это;

Взаимоотношения между людьми по возрасту, полу, статусу власти, интеллекту, опыту и знаниям, степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов;

Ценности как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо, нормы как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;

Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то: вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, справедливость, отношение к коллегам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии, влияние религии и морали;

Процесс развития работника и научение;

Трудовая этика и мотивирование.

Лайкерт считает, что ключевыми в понимании специфики организационной культуры являются следующие темы: управленческие, отношения, мотивация (методы и формы мотивации сотрудников), коммуникация (основные схемы вертикального или горизонтального распространения информации в организации), интеракция (характеристика взаимоотношений сотрудников), принятиерешений (предпочитаемый стиль принятия решений), цели (способ постановки и проявления целей организации), контроль (функции контроля).

В результате измерения этих параметров Лайкерт предлагает относить организационную культуру к тому или иному типу, определяемому через понятия власти. Таким образом, тема власти выходит на первое место по значимости в организационной жизни.

Лозунги, даже если они обладают изысканной примитивностью, часто позволяют составить довольно полное представление о том, какие основные ценности выдвигаются на первый план организацией, либо о том, какое впечатление она стремится произвести на других.

Легенды отражают историю организации. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на предприятии, в закодированной форме передают унаследованные ценностные ориентации, способствуют развитию новых культур. Передаваемые от одного к другому рассказы зачастую в скрытой форме отражают напряженность, возникающую при столкновении различных ценност-ных ориентации и неназванных принципиальных установок.

В целом легенды и истории не только информируют об имевших место жизненных ситуациях, но и служат клапаном для снижения напряженности, без которой практически невозможно обойтись, не изменяя принципиальных условий.

Иногда подтекстом деловых процессов могут быть не реальное решение проблем, а игры и маневры, которые иногда ведутся годами и с полной отдачей как между отдельными сотрудниками, так и между отделениями и целыми подразделениями в организации. Подобные игры, ведущиеся почти бессознательно, при более внимательном рассмотрении часто имеют простой смысл. Целью этих игр часто является выяснение отношений власти. С психологической точки зрения во всех этих играх имеются три заранее определенные роли, а именно «жертва», «преследователь» и «спаситель».

Деструктивные игры практически являются механизмом, позволяющим воплотить в жизнь подсознательные психологические роли, утвердиться и укрепиться. Чтобы выявить наличие игр, необходима солидная психологическая проницательность, которой сотрудники конкретной организации, как правило, в достаточной мере не обладают. Причем речь идет не только о том, чтобы распознать сам факт игры, но и о том, чтобы дать оценку тому, какое место данные маневры занимают в общем объеме сотрудничества, какие неофициальные нормы, какую концепцию самой организации они выражают и одновременно формируют.

В повседневной жизни организации ритуалы выполняют двойную функцию: они могут укреплять структуру предприятия, а с другой стороны, за счет затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В положительных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих основополагающее значение. Ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную роль на предприятии. В сочетании с выдающимися событиями ритуалы прямо и косвенно высвечивают образ предприятия и господствующие на нем ценностные ориентации.

Ритуалы, выражающие признание, демонстрируют, в чем заключаются интересы организации, что вознаграждается и что торжественно отмечается. В негативном случае взаимосвязь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Ритуалы превращаются в излишнюю, чопорную и смешную формальность, при помощи которой стараются убить время, уклониться от принятия решения, избежать конфликтов и конфронтации, изобразить что-то друг перед другом.

Важной характеристикой культуры организации является язык. В конце концов именно с его помощью передается и формируется культура. Для анализа языковых проявлений важно ответить на следующие вопросы: что представляется важным, что движет отдельным человеком; каким образом ведется разговор, какой задается тон; какие понятия регулярно всплывают; какие повторяющиеся фразы используются; о чем не говорится, какие имеются табу, какие искажения в восприятии реальности скрываются за ними; в каких ситуациях проводятся обобщения; когда реальность неправильно интерпретируется, чего хотят этим достичь или чего избежать; с какой негласной моделью мира работают в данной организации; какие представления о себе и о других скрываются за определенными высказываниями .