Статья лаборатории переходного периода Deloitte, посвящена механизму изменений организационной культуры. В статье подробно, по шагам, предлагается последовательность конкретных действий по реализации изменений и особенно подчеркивается место и роль генерального директора, собственника и/или акционеров в этом непростом процессе.

Культура как айсберг. Большая часть этого, подводная часть, включает в себя общие убеждения и предположения, которые часто формируются на протяжении нескольких поколений, и иногда может пробить дыру в Титанике корпоративных инициатив.

Именно поэтому изменение организационной культуры может быть одним из приоритетных вызовов.

Я часто спрашиваю руководителей, которые посещают переходные лаборатории о том ограничении, которое является доминирующим для роста компании. Удивительно, но это ограничение, как правило, не что-то внешнее по отношению к компании; Действительно, руководители часто указывают на культуру компании в качестве доминирующего ограничения. Чтобы добиться успеха, вновь назначенные руководители должны быстро диагностировать и либо работать с тем, что есть, либо начать селекцию культурных изменений, если они хотят улучшить организационную работу. Тем не менее, я считаю, что многие руководители высшего звена недостаточно подготовлены для того, чтобы системно диагностировать, артикулировать и катализировать изменения с культуры для повышения производительности.

В этом эссе я опишу способы, которыми руководители могут диагностировать преобладающую культуру и, в случае необходимости, способы, которыми они могут работать через первых лиц для имплементации культурных изменений.

В то время, как на обложке апрельского выпуска Harvard Business Review написано: “Вы не можете исправить вашу культуру. Просто сосредоточьтесь на вашем бизнесе, а остальные последуют за вами”, я не согласен с этим. Отсутствие системного понимания культуры и направления изменений может подорвать успешное лидерство и корпоративную эффективность.

Разбирая культуру: убеждения, поведение и результаты

Многие руководители считают, что трудно точно сформулировать и иметь дело с культурой. В самом деле, отчет Dеloitte о глобальных HR – трендах 2016, на основе опроса более чем 7000 организаций и HR – лидеров, показал, что 82% респондентов рассматривают культуру в качестве “потенциального конкурентного преимущества”, в то время как только 28% считают, что они “хорошо понимают свою культуру” и 19% считают, что их организация имеет “правильную” культуру. Это не удивительно. Культуру можно сравнить с айсбергом или рифом, большая часть которого находится под водой и может пробить дыру в Титанике корпортивных инициатив. Часть культуры, которую можно увидеть над водой — это единичные модели поведения и результаты, которые могут иногда удивить, а иногда расстроить вновь назначенных руководителей.

Погруженной в воду и “молчаливой” частью айсберга в культуре являются “общие убеждения и предположения в организации”, которые формируются на протяжении многих поколений и именно они, по факту, являются настоящими стимулами поведения. Короче говоря, то, что мы часто видим и воспринимаем как вызов, является скорее артефактами и последствиями культуры, чем ценностями, убеждениями и предположениями, которые её определяют и стимулируют то поведение и результаты, которые мы наблюдаем.

Изменение культуры, таким образом, требует изменений на уровне убеждений, и это часто значительно труднее, чем изменение бизнес-процессов или информационных систем. Усложняет дело к тому же и то, что часто существуют общая культура компании и субкультуры в разных группах. Иногда они могут противоречить друг другу.

В то время, как руководители могут проводить культурные изменения в рамках всей компании, первые лица, как правило, могут только оказывать поддержку усилий по изменению культуры генеральному директору или они ограничены только возможностью проводить изменения убеждений в рамках их конкретных субкультур.

Таким образом, большинство первых лиц имеют ограниченные полномочия для изменения за пределами их функциональной области. Тем не менее, каждый руководитель высшего эшелона должен быть в состоянии диагностировать дисфункциональные культурные признаки и на их основе сформулировать такие убеждения, которые помогут руководителям всех уровней стимулировать изменения культуры.

Классическая модель изменений культуры опирается на три этапа: “Разморозки” убеждения в организации через критические события; «Изменения» с помощью моделирования ролей и устанавливая новые модели поведения и убеждения; и «Замораживание» организации, чтобы зафиксировать новую культуру (см. Левина-Schein Models). Основываясь на наших практических лабораторных опытах, я адаптировал эти этапы в серию практических шагов, которые смогут использовать большинство руководителей:

• Диагностировать, назвать и утвердить культуру организации;
• Рефреймировать культурный нарратив;
• Ролевая модель и коммуникация по поводу культурных изменений;
• Укрепить новую систему убеждений;

Каждый из этих четырех шагов обсуждается ниже:

1.Диагностировать, назвать и утвердить культуру.

Первый шаг заключается в том, чтобы диагностировать и определить убеждения, определяющие существующую культуру. Для этого полезно попросить руководителей компании продумать и определение организационных результатов, которые они наблюдали и то, что им нравится и не нравится в этом. Затем они должны выдвинуть гипотезу о том, какие, на их взгляд, убеждения привели к эти результатам, а затем, убеждения, стимулирующие поведение, которое привело к этим результатам. Рассмотрим два наглядных примера исхода нежелательного поведения в приведенной ниже таблице. Рассматривая глубже нежелательные результаты и гипотезы о поведении, стимулирующем такие результаты, можно получить предположения об убеждениях, вероятно, лежащих в основе этого.

После того, как гипотезы об убеждениях, формирующих культуру сформулированы, нужно их проверить. Это начинается с признания того, что существующие убеждения не возникают в вакууме, и часто они служили благим целям, даже если не являются полезными сейчас. В примере, приведенном выше, автономия была высоко оценена, потому, что успех компании на рынке был основан на прорывных продуктах, созданных инженерами и дизайнерами, которые разбили существующие концептуальные рамки и создали новую вещь. С другой стороны, автономия финансовых систем в разных бизнес-единицах не служат той цели автономии, которая была важна в разработке инновационных продуктов. Когда вы выдвигаете гипотезу об убеждениях, которые уже не являются полезными для вашей компании, попробуйте проверить его в качестве господствующего верования в процессе обсуждения с вашими коллегами и попытаться понять истоки возникновения и первичные цели, которым они служили.

Культуры могут сохраняться в течение длительного времени. Истоки верований могут передаваться разными поколениями руководителей. Например, в недавней дискуссии лаборатории по изменению культуры я был поражен рассказом СЕО о том, как на протяжении последнего десятилетия он стремился к сотрудничеству и коллаборации, в то время как доминирующая культура компании характеризуется отсутствием обмена информацией, максимальный делегированием наверх и правом собственности на принятие решений ключевых лидеров. Когда мы раскопали это — выяснилось, что предыдущий СЕО, десять лет назад, был очень директивным, устраивал разносы и мог публично унизить менеджеров. Таким образом, многие руководители не чувствовали себя в безопасности, чтобы в полной мере разделить мнение и критично важные выборы делегировали наверх, чтобы минимизировать личный риск. Несмотря на смену генерального директора на более доброжелательного, культура, созданная предыдущим СЕО господствовала в течение более 10 лет. Это сохранение культуры и системы верований в течение долгого времени иногда способствует тому, что это трудно диагностировать, назвать и изменить.

2. Рефрейминг существующих нарративов.

Вторым шагом к изменению культуры состоит в том, чтобы рефреймировать нарративы, которые будут использоваться для того, чтобы изменить убеждения. Для того, чтобы начать рефрейминг существующих убеждений, важно создать рассказ, который показывает значение широко распространенного убеждения, а также подводные камни и несообразности такого убеждения в разных других контекстах. В примере высокотехнологичной компании, проходящей через эти изменения, это было важно для партнерства генерального и финансового директоров и создания нового согласованного рассказа (нарратива), в котором они оба признавали бы власть автономии и “быть особенным и отличаться” в создании продуктов, и также рассказывали бы об ограничениях этого убеждения в других областях бизнеса и о затратах, которые оно накладывает на бизнес в целом, если мы не имеем стандартизованных финансовых и других систем.

Иногда я нахожу полезным собрать убеждения, поведение, и результаты, которые желательны, как например, во втором примере. Приоритетные результаты сформулированы в таблице ниже.

Нарративы должны быть обработаны достаточно тщательно (и озвучены), чтобы не только подтвердить новое значение, но и отменить прежнее, не приводившее к нужным целям.

3. Ролевая модель и связь культурных изменений.

Хотя конкретные нарративы могут отменять существующие убеждения, заменяя их на целевые, обеспечивающие желаемые результаты, требуется сформулировать и демонстрировать поведение, поддерживающее такие новые убеждения.

Имплементация новых убеждений требует моделирования новых ролей - нужно показывать, как делать вещи, используя новые убеждения и награждая тех, кто ведет себя, поддерживая эти новые убеждения и обеспечивая целевые результаты. Первый шаг должен сообщить, что ценится не только на уровне результатов, но и на уровне убеждений. Это, вероятно, повлечёт за собой создание и выполнение коммуникационной стратегии вокруг изменения организационной культуры, которое вы хотите осуществить. Далее, в качестве лидера, вы должны вести себя и действовать в соответствии с той культурой, которую вы хотите получить. Ваши сотрудники наблюдают за вашим поведением как за основным источником сигнала о ценностях и убеждениях, которые поведут организацию вперед. Таким образом, вы не можете, например, поддерживать стремление к совершенству и инновациям и назначать на позиции руководителей посредственных специалистов, не имеющих в своем послужном списке заслуг на предыдущих должностях.

Поскольку культуры могут удерживаться в течение очень длительного времени, создание нарративов и моделирование новых ролей может не дать нужного результата к переломному моменту, когда требуется общее принятие новой культуры. Вместо этого, вам, возможно придется нанимать новых руководителей и сотрудников, разделяющих новые ценности и понимающие, чего вы хотите, чтобы помочь вам ускорить изменения культуры в организации.

4. Усилить и озвучить желаемые убеждения, поведение и результаты.

Для того, чтобы создать новый набор моделей поведения и убеждений на устойчивой основе, важно пересмотреть стимулы и политику управления эффективностью и согласовать их с той культурой, какую вы хотите создать. Например, если вы хотите нацелить отдельные бизнес-единицы на перекрестные продажи, сотрудничество и коллаборацию, но вознаграждаете лидеров исключительно за результаты этих конкретных бизнес-единиц, вы вряд ли будете стимулировать сотрудничество и перекрестные продажи. Поскольку сотрудники, как правило, ориентируются на показатели, управляющие их компенсацией, это имеет решающее значение для согласования компенсации и показателей производительности с той культурой, которую вы стимулируете.

На каждой стадии изменений и укрепления культуры важно общаться по поводу убеждений и ожидаемого поведения. И это нормально - в явном виде сформулировать и усилить желательные убеждения. Некоторые компании создают культурный манифест. Одним из моих любимых примеров ясной формулировки желательных убеждений представляет Стив Джобс в своём вступительном слове «Думай иначе» компании к сотрудникам. Новая рекламная кампания служила не только внешней, но и внутренней цели, укрепляя основные ценности и убеждения Apple в критический момент в истории компании. Сегодня, использование электронных и видео средств массовой информации также могут дополнительно усилить и расширить охват ключевых аудиторий для важнейших коммуникаций и нарративов.

Катализация культурных изменений: генеральный директор и руководители высшего эшелона (владелец и акционеры)

Генеральный директор (СЕО) и остальная часть руководителей высшего звена имеют принципиально разные роли в катализации изменений культуры. СЕО должны быть владельцами нарративов и быть чемпионами и спонсорами изменений организационной культуры в масштабах всей компании. В то же время, ограниченный характер действий остальной части руководителей сводится к тому, чтобы провести изменения в своих зонах ответственности и оказывать поддержку генеральному директору в реализации изменений. В наших лабораториях переходного периода, меня часто поражает, что культура часто определяется как досадная проблема, влияющая на корпоративную эффективность и, несмотря на это, отсутствуют как определение культуры и желаемые значения этой культуры, так и системные подходы к изменениям. Часто не существует даже системного обсуждения среди руководства команды. Анализ результатов, поведения и убеждений может быть одним из способов выдвинуть гипотезы относительно ключевых элементов культуры. Сегодня, компании могут выйти за рамки анализа, чтобы использовать различные подходы для исследования сотрудников, обработки языковых особенностей в обзорах клиентов, а также других данных интернет – источников, чтобы с высокой точностью проверить и валидизировать гипотезы, касающиеся корпоративной культуры с точки зрения ключевых заинтересованных сторон.

В то время, как СЕО должна принадлежать основная руководящая роль в усилиях по изменению культуры, я считаю, что все остальные руководители высшего звена должны и могут играть важную роль в шагах по изменению, описанных в этой статье. Они могут работать вместе, чтобы артикулировать и отменять убеждения, которые больше не приносят пользы компаниии. Они могут работать вместе, чтобы создавать надежные нарративы, которые, изменяя рамки существующих убеждений, приведут к более высоким результатам производительности. Они могут работать, чтобы создавать новые ролевые модели и транслировать новые убеждения и модели поведения и общения, и снова усиливать эти изменения поведения и общения на рабочем месте.

Эта статья сосредоточена на изменениях культуры, но не все культурные атрибуты плохи. Действительно, многие убеждения, например, как убеждение “мы особенные” из примера в таблице, в контексте исследования и развития (R&D - Research & Development), а также развития продукта были жизненно важны для создания инновационных и дифференцированных продуктов, которые делают эту культуру источником конкурентного преимущества. Таким образом, важно иметь чёткое представление о том, как работать с существующей культурой, чтобы сделать её источником конкурентного преимущества, прежде чем искать то, что трансформирует её. Вот почему для вас, как для руководителей важно диагностировать преобладающую культуру. Ваши приоритеты переходного периода должны либо систематически вписываться в существующую культуру и использовать её для создания конкурентного преимущества или вам придется разработать стратегии изменения для эффективного выполнения ваших приоритетов. В последнем случае, вы должны решить, не превышают ли расходы и временные рамки тех выгод, которые вы планируете получить от новой культуры.

Сухой остаток

Переходные периоды, это время когда лидеры должны эффективно диагностировать преобладающую культуру, а затем принять решение о создании стратегий или инициатив, которые обуздают существующую культуру или создадут новую для поддержки стратегий. Определение и изменение культуры это трудная вещь - ведь культуры складываются и существуют годами. Работая в обратном направлении - наблюдая результаты и убеждения, вы можете предположить и начать проверять ключевые культурные атрибуты и понять из значение и происхождение. Стратегии изменения культурных нарративов, рефрейминг убеждений посредством изменения ролевых моделей и селективного рекрутинга и укрепление культуры с помощью измерений и стимулирования изменений и целевых коммуникаций могут быть реализованы для изменения культуры. Непонимание и отсутствие вовлеченности в изменение культуры на переходном этапе может прекрасно иллюстрировать фраза, приписываемая Питеру Друкеру: “Культура ест стратегию на завтрак!”

Данный материал (как текст, так и изображения) является объектом авторского права. Любые перепечатки полностью или частично только с активной ссылкой на материал.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint.ppt%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint_1.jpg" alt=">Модель культуры «Айсберг»">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint.ppt%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint_2.jpg" alt=">Поверхностная культура Над «поверхностью воды» Эмоциональная нагрузка: Относительно низкая Непосредственно возле поверхности. Негласные"> Поверхностная культура Над «поверхностью воды» Эмоциональная нагрузка: Относительно низкая Непосредственно возле поверхности. Негласные правила Основаны на поведенческих реакциях Эмоциональная нагрузка: Высокая «Глубоко под водой» Неосознаваемые правила (бессознательные) Основаны на ценностях Эмоциональная нагрузка: Напряженная Глубокая культура «Неглубоко» под водой

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint.ppt%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint_3.jpg" alt=">“Каждый делает это ПО-ДРУГОМУ.” Поверхностная культура Над «поверхностью воды» Эмоциональная нагрузка: Относительно низкая Еда"> “Каждый делает это ПО-ДРУГОМУ.” Поверхностная культура Над «поверхностью воды» Эмоциональная нагрузка: Относительно низкая Еда * Одежда * Музыка * Изобразительное искусство* Театр * Народные промыслы * Танец * Литература * Язык * Празднования праздников * Игры Визуальные аспекты культуры, которые легко идентифицировать, имитировать и понять.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint.ppt%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint_4.jpg" alt=">Сегодня третий четверг ноября. (В Америке) Что вы будете есть? В США в"> Сегодня третий четверг ноября. (В Америке) Что вы будете есть? В США в этот день празднуют день Благодарения. В этот день по традиции семьи могут приготовить индейку, ветчину, а могут и не готовить ничего особенного. Даже если вы не празднуете праздник, вы можете пожелать кому-нибудь“Happy Thanksgiving” («Счастливого Дня Благодарения») Культурологический пример Поверхностной культуры “Каждый делает это ПО-ДРУГОМУ.”

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint.ppt%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint_5.jpg" alt=">Тайский народный промысел Тайский танец Архитектура буддийского храма в Таиланде Примеры"> Тайский народный промысел Тайский танец Архитектура буддийского храма в Таиланде Примеры Поверхностной культуры

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint.ppt%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint_6.jpg" alt=">Понятие «вежливости» * Речевые модели в зависимости от ситуации * Понятие «времени» * Личное"> Понятие «вежливости» * Речевые модели в зависимости от ситуации * Понятие «времени» * Личное пространство* Правила поведения * Мимика * Невербальная коммуникация * Язык тела, жестов * Прикосновения * Визуальный контакт * Способы контролирования эмоций “ЧТО ты ДЕЛАЕШЬ?” Элементы культуры труднее заметить, они глубже интегрированы в жизнь и культуру общества. Проявляются в поведенческих реакциях носителей культуры. «Неглубоко под водой» Непосредственно возле поверхности Негласные правила Эмоциональная нагрузка: Высокая

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint.ppt%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint_7.jpg" alt=">Проявляются в поведенческих реакциях носителей культуры. В Швейцарии: опоздать на встречу"> Проявляются в поведенческих реакциях носителей культуры. В Швейцарии: опоздать на встречу - это недопустимо. В России: опоздать на встречу - не очень хорошо, но мы так все же поступаем. В Италии: опоздать на пол часа - час - ничего страшного. В Аргентине: опоздать на три часа - это прийти КАК РАЗ вовремя. (Правила поведения) Культурологические примеры уровня «Неглубоко под водой» «Негласные правила» “ЧТО ты ДЕЛАЕШЬ?”

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint.ppt%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint_8.jpg" alt=">«Глубоко под водой» Эмоциональная нагрузка: Напряженная Понятия Скромности * Красоты *"> «Глубоко под водой» Эмоциональная нагрузка: Напряженная Понятия Скромности * Красоты * Ухаживания * Отношение к животным * Понятие лидерства * Темп работы * Понятие Еды (отношение к еде) * Отношение к воспитанию детей * Отношение к болезни * Степень социального взаимодействия * Понятие дружбы * Интонация речи * Отношение к взрослым * Понятие чистоты * Отношение к подросткам * Модели принятия групповых решений * Понятие «нормальности» * Предпочтение к Лидерству или Кооперации * Терпимость к физической боли * Понятие «я» * Отношение к прошлому и будущему * Понятие непристойности * Отношение к иждивенцам * Роль в разрешении проблем по вопросам возраста, секса, школы, семьи и т.д. Вещи, о которых мы не говорим и часто делаем неосознанно. Основаны на ценностях данной культуры. Глубокая культура Неосознаваемые правила “Вы просто ТАК НЕ делаете!”

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint.ppt%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint_9.jpg" alt=">Проявления культуры основаны на ее ценностях “Вы просто ТАК НЕ делаете!” Примеры"> Проявления культуры основаны на ее ценностях “Вы просто ТАК НЕ делаете!” Примеры Неосознаваемых правил В Китае: Нельзя дарить девушке цветы (это считается позором для нее, оскорблением ее чести). В России: Нельзя свистеть в доме. Мы сидим «на дорожку». В Финляндии: Нет бездомных собак на улице. Глубокая культура

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint.ppt%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint_10.jpg" alt=">Вопросы для обсуждения… Как мы можем изучать аспекты другой культуры, которые находятся «глубоко под"> Вопросы для обсуждения… Как мы можем изучать аспекты другой культуры, которые находятся «глубоко под водой»? Как избежать стереотипов при определении поведенческих моделей и ценностей культуры? Будете ли Вы чувствовать себя комфортно, выступая в качестве представителя своей культуры? Кто должен присутствовать, если мы ведем межкультурный диалог? Можно ли по-настоящему понять другую культуру вне своей собственной? Почему (нет)? Приведите примеры каждого уровня «айсберга» из вашей культуры.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint.ppt%5C11908-the_iceberg_model_of_culture_russkiy_varint_11.jpg" alt=">Спасибо за внимание!">

Культу́рный шок - эмоциональный или физический дискомфорт , дезориентация индивида, вызванная попаданием в иную культурную среду, столкновением с другой культурой, незнакомым местом .

В научный оборот термин «культурный шок» в 1960 году ввёл американский исследователь Калерво Оберг (англ. Kalervo Oberg ). По его мнению, культурный шок - это «следствие тревоги, которая появляется в результате потери всех привычных знаков и символов социального взаимодействия», кроме того, при вхождении в новую культуру у человека появляются весьма неприятные ощущения .

Суть культурного шока - конфликт старых и новых культурных норм и ориентации, старых - присущих индивиду как представителю того общества, которое он покинул, и новых, то есть представляющих то общество, в которое он прибыл. Собственно говоря, культурный шок - это конфликт двух культур на уровне индивидуального сознания .

Концепция айсберг

Вероятно, одной из самых известных метафор описания «культурного шока» является концепция айсберга. Она подразумевает, что культура состоит не только из того, что мы видим и слышим (язык , изобразительное искусство , литература , архитектура , классическая музыка , поп-музыка , танцы , кухня , национальные костюмы и др.), но и из того, что лежит за пределами нашего первоначального восприятия (восприятие красоты , идеалы воспитания детей , отношение к старшим, понятие греха , справедливости , подходы к решению задач и проблемы, групповая работа, зрительный контакт , язык тела , мимика , восприятие себя, отношение к противоположному полу, взаимосвязь прошлого и будущего, управление временем , дистанция при общении, интонация голоса, скорость речи и др.) Суть концепции заключается в том, что культуру можно представить в виде айсберга, где над поверхностью воды находится лишь небольшая видимая часть культуры, а под кромкой воды весомая невидимая часть, которая не оказывается в поле зрения, однако, оказывает большое влияние на наше восприятие культуры в целом. При столкновении в неизвестной, находящейся под водой частью айсберга (культуры) чаще всего и возникает культурный шок .

Американский исследователь Р. Уивер уподобляет культурный шок встрече двух айсбергов: именно «под водой», на уровне «неочевидного», происходит основное столкновение ценностей и менталитетов. Он утверждает, что при столкновении двух культурных айсбергов та часть культурного восприятия, которая прежде была бессознательной, выходит на уровень сознательного, и человек начинает с большим вниманием относиться как к своей, так и к чужой культуре. Индивид с удивлением осознаёт наличие этой скрытой системы контролирующих поведение норм и ценностей лишь тогда, когда попадает в ситуацию контакта с иной культурой. Результатом этого становится психологический, а нередко и физический дискомфорт - культурный шок .

Возможные причины

Существует немало точек зрения, касающихся причин культурного шока. Так, исследователь К. Фурнем, на основе анализа литературных источников, выделяет восемь подходов к природе и особенностям данного явления, комментируя и показывая в некоторых случаях даже их несостоятельность:

В основном человек получает культурный шок, попадая в другую страну, отличающуюся от страны, где проживает, хотя и с подобными ощущениями может столкнуться и в собственной стране при внезапном изменении социальной среды .

У человека возникает конфликт старых и новых культурных норм и ориентаций, - старых, к которым он привык, и новых, характеризующих новое для него общество . Это конфликт двух культур на уровне собственного сознания. Культурный шок возникает, когда знакомые психологические факторы, которые помогали человеку приспосабливаться к обществу, исчезают, а вместо этого появляются неизвестные и непонятные, пришедшие из другой культурной среды.

Такой опыт новой культуры неприятен. В рамках собственной культуры создается стойкая иллюзия собственного видения мира, образа жизни, менталитета и т. п. как единственно возможного и, главное, единственно допустимого. Подавляющее количество людей не осознает себя как продукт отдельной культуры, даже в тех редких случаях, когда они понимают, что поведение представителей других культур собственно и определяется их культурой. Только выйдя за пределы своей культуры, то есть встретившись с другим мировоззрением, мироощущением и т. д., можно понять специфику своего общественного сознания, увидеть различие культур.

Люди по-разному переживают культурный шок, неодинаково осознают остроту его воздействия. Это зависит от их индивидуальных особенностей, степени сходства или несходства культур. К этому можно отнести целый ряд факторов, включая климат, одежду, еду, язык, религию, уровень образования, материальное благосостояние, структуру семьи, обычаи и т. д.

Факторы, влияющие на остроту культурного шока

Сила проявления культурного шока и длительность межкультурной адаптации зависит от ряда факторов, которые можно разделить на две группы: внутренние (индивидуальные) и внешние (групповые).

По мнению исследователей, возраст человека является базовым и критическим элементом адаптации к другой культуре. С возрастом человек сложнее интегрируется в новую культурную систему, сильнее и длительнее испытывает культурный шок, медленнее воспринимает ценности и образцы поведения новой культуры.

Также важным в процессе адаптации является уровень образования человека: чем он выше, тем успешнее проходит адаптация. Это связано с тем, что образование расширяет внутренний потенциал человека, усложняет его восприятие окружающей среды, а значит, делает его более терпимым к изменениям и новациям.

Можно говорить об универсальном перечне желательных характеристик человека, который готовится к жизни в другой культуре. К таким характеристикам следует отнести профессиональную компетентность, высокую самооценку , коммуникабельность , экстравертность, открытость для разных мнений и точек зрения, интерес к окружающей среде и людям, способность к сотрудничеству, внутренний самоконтроль , смелость и настойчивость.

К группе внутренних факторов, определяющих сложность адаптации и длительность культурного шока, помимо прочего относится жизненный опыт человека, его мотивация к перемещению, имеющийся опыт пребывания в другой культуре; наличие друзей среди местных жителей .

К группе внешних факторов относится культурная дистанция , под которой понимается степень различий между «своей» и «чужой» культурой. Нужно понимать, что на адаптацию оказывает влияние не сама культурная дистанция, а представление человека о ней, которое зависит от многих факторов: наличия или отсутствия войн, конфликтов в настоящем и в прошлом, знание чужого языка и культуры и т.д.

Стоит также отметить ряд внешних факторов, опосредованно определяющих процесс адаптации: условия страны пребывания, доброжелательность местных жителей к приезжим, готовность оказать им помощь, желание общаться с ними; экономическая и политическая стабильность в принимающей стране; уровень преступности; возможность и доступность общения с представителями другой культуры .

Фазы культурного шока

По мнению Т.Г. Стефаненко, существуют следующие стадии культурного шока: «медовый месяц», «собственно культурный шок», «примирение», «адаптация».

1. «Медовый месяц». Данная стадия характеризуется энтузиазмом, приподнятым настроением, большими надеждами. В течение этого периода различия между «старой» и «новой» культурой человек воспринимает положительно, с большим интересом.

2. Собственно «культурный шок». На втором этапе непривычная окружающая среда начинает оказывать негативное воздействие. Через некоторое время человек осознает возникающие проблемы с общением (даже если знание языка хорошее), на работе, на учебе, в магазине, дома. Внезапно все различия становятся для него ещё заметнее. Человек осознает, что с этими различиями ему придется жить не несколько дней, а месяцы или, возможно, годы. Начинается кризисная стадия культурного шока.

3. «Примирение». Данная стадия характеризуется тем, что депрессия медленно сменяется оптимизмом, ощущением уверенности и удовлетворения. Человек чувствует себя более приспособленным и интегрированным в жизнь общества.

4. «Адаптация». На этой стадии человек больше не реагирует отрицательно или положительно, потому что приспосабливается к новой культуре. Он вновь ведёт повседневную жизнь, как и ранее на своей родине. Человек начинает понимать и ценить местные традиции и обычаи, даже перенимает некоторые модели поведения и чувствует себя более раскованно и свободно в процессе взаимодействия с местными жителями .

Способы преодоления

По мнению американского антрополога Ф. Бока, существуют четыре способа разрешения конфликта, возникающего при культурном шоке.

Первый способ можно назвать геттоизацией (от слова гетто). Он осуществляется в ситуациях, когда человек попадает в другое общество, но старается или оказывается вынужден (из-за незнания языка, вероисповедания или по каким-нибудь другим причинам) избегать всякого соприкосновения с чужой культурой. В этом случае он старается создать собственную культурную среду - окружение соотечественниками, отгораживаясь этим окружением от влияния инокультурной среды.

Второй способ разрешения конфликта культур - ассимиляция . В случае ассимиляции индивид, наоборот, полностью отказывается от своей культуры и стремится целиком усвоить необходимые для жизни культурные нормы другой культуры. Конечно, это не всегда удается. Причиной неудачи может быть либо недостаточная способность личности приспособиться к новой культуре, либо сопротивление культурной среды, членом которой он намерен стать.

Третий способ разрешения культурного конфликта - промежуточный, состоящий в культурном обмене и взаимодействии. Для того чтобы обмен приносил пользу и обогащал обе стороны, нужна открытость с обеих сторон, что в жизни встречается, к сожалению, крайне редко, особенно, если стороны изначально неравны. На самом деле результаты такого взаимодействия не всегда очевидны в самом начале. Они становятся видимыми и весомыми лишь по прошествии значительного времени.

Четвёртый способ - частичная ассимиляция, когда индивид жертвует своей культурой в пользу инокультурной среды частично, то есть в какой-то одной из сфер жизни: например, на работе руководствуется нормами и требованиями другой культуры, а в семье, в религиозной жизни - нормами своей традиционной культуры .

«Культурная грамматика» Э. Холла Категории культуры Типы культур 1. Контекст (информация, сопровождающая культурное событие). 1. Высококонтекстуальные и низкоконтекстуальные 2. Время. 2. Монохронные и полихронные 3. Пространство. 3. Контактные и дистантные

Понятие контекста Характер и результаты процесса коммуникации определяются, среди прочего, и степенью информированности его участников. Есть культуры, в которых для полноценного общения необходима дополнительно подробная и детальная информация. Это объясняется тем, что практически отсутствуют неформальные сети информации и как следствие люди оказываются недостаточно информированными. Такие культуры называются культурами с «низким» контекстом.

Культуры с высоким контекстом В других культурах у людей нет необходимости в получении более полной информации. Здесь люди нуждаются лишь в незначительном количестве дополнительной информации, чтобы иметь ясную картину происходящего, так как в силу высокой плотности неформальных информационных сетей они всегда оказываются хорошо информированными. Такие общества называются культурами с «высоким» контекстом. Принятие во внимание контекста или плотности информационных сетей культуры является обязательным элементом успешного понимания того или иного события. Высокая плотность информационных сетей предполагает тесные контакты между членами семьи, постоянные контакты с друзьями, коллегами, клиентами. В этом случае в отношениях между людьми всегда присутствуют тесные связи. Люди из таких культур не нуждаются в детальной информации о происходящих событиях, так как они постоянно в курсе всего того, что происходит вокруг.

Высококонтекстуальные и низкоконтекстуальные культуры Сравнение двух типов культур показывает, что каждая из них обладает специфическимиособенностями. Так, высококонтекстуальные культуры отличает: невыраженная, скрытая манера речи, многозначительные и многочисленные паузы; серьезная роль невербального общения и умения «говорить глазами» ; излишняя избыточность информации, поскольку для общения достаточно первоначальных фоновых знаний; отсутствие открытого выражения недовольства при любых условиях и результатах общения. низкоконтекстуальные культуры характеризуются следующими признаками: прямая и выразительная манера речи; незначительная доля невербальных форм общения; четкая и ясная оценка всех обсуждаемых тем и вопросов; оценка недосказанности как недостаточной компетентности или слабой информированностисобеседника; открытое выражение недовольства

Высокий и низкий контекст К странам с высоким контекстом культуры принадлежат Франция, Испания, Италия, страны Ближнего Востока, Япония и Россия. К противоположному типу низкоконтекстуальных культур можно отнести Германию, Швейцарию; культура Северной Америки соединяет в себе средний и низкий контексты.

Типы культур (по Г. Хофстеде) 1. Культуры с высокой и низкой дистанцией власти (например, турецкая и немецкая). 2. Коллективистская и индивидуалистическая культуры (например, итальянская и американская). 3. Маскулинные и феминные (например, немецкая и датская). 4. С высоким и низким уровнем избежания неопределенности (японская и американская).

Теория культурных измерений Г. Хофстеде Теория основана на результатах письменного опроса, проведенного в 40 странах мира. Измерения культуры: 1. Дистанция власти. 2. Коллективизм – индивидуализм. 3. Маскулинность – феминность. 4. Отношение к неопределенности. 5. Долгосрочная – краткосрочная ориентация

Дистанция власти Дистанция власти измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей.

Избегание неопределенности Стремление к избеганию неопределенности измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций. В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя.

Феминность маскулинность культуры Мужественность это степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются настойчивость, напористость, добывание денег и приобретение вещей и не придается особого значения заботе о людях. Женственность это степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни. Измерение имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов.

Долгосрочная краткосрочная ориентация Ценности, связанные с долгосрочной ориентацией, определяются расчетливостью и напористостью; ценностями, связанными с краткосрочной ориентацией, являются уважение к традициям, выполнению социальных обязательств и стремлению не терять своего лица. В отличие от предыдущих четырех аспектов, для этого показателя таблица различий не составлялась из за недостаточной изученности этой области.

индивидуализм Объясняя различия между коллективизмом и индивидуализмом, Г. Хофстеде поясняет, что «в индивидуалистической культуре люди предпочитают действовать как отдельные личности, а не как члены какой либо группы. Высокая степень индивидуализма предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и несет полную ответственность за свои действия: сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны, надеются только на себя, отстаивают свои интересы. Организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, ее функционирование осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена; продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» работника; руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных; социальные связи внутри организации характеризуются дистанцированностью; отношения между администрацией и работниками основываются на учете размера личного вклада каждого работника 1» .

коллективизм Коллективистическое общество, по Г. Хофстеде, «требует большой эмоциональной зависимости человека от организации и ответственности организации за своих работников. В коллективистических обществах людям с детства прививают уважение к группам, к которым они принадлежат. Разницы между членами группы и теми, кто вне нее, нет. В коллективистической культуре работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами и защищать их интересы; взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности; продвижение по службе осуществляется в соответствии со стажем работы; руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных; социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью; отношения между администрацией и работниками обычно базируются на моральной основе, на основе личных взаимоотношений» .

типология культур Р. Льюисa три типа культур: моноактивные, полиактивные, реактивные. Моноактивные это культуры, в которых принято планировать свою жизнь, занимаясь только одним делом в данный момент времени. Представители данного типа культуры часто интровертивны, пунктуальны, тщательно планируют свои дела и придерживаются этого плана, ориентированы на работу (задание), в споре опираются на логику, немногословны, имеют сдержанную жестикуляцию и мимику и т. д. Полиактивные это общительные, подвижные народы, привыкшие делать много дел сразу, планирующие очередность не по расписанию, а по степени привлекательности, значимости мероприятия на данный момент времени. Носители данного типа культуры экстравертивны, нетерпеливы, словоохотливы, непунктуальны, график работы непредсказуем (постоянно меняются сроки), ориентированы на человеческие отношения, эмоциональны, ищут связей, протекции, смешивают социальное и профессиональное, имеют несдержанную жестикуляцию и мимику. Наконец, реактивные культуры это культуры, придающие наибольшее значение уважению, вежливости, предпочитающие молча и с уважением слушать собеседника, осторожно реагируя на предложения другой стороны. Представители данного типа культуры интровертивны, молчаливы, почтительны, пунктуальны, ориентированы на работу, избегают конфронтации, имеют едва уловимую жестикуляцию и мимику.

Параметры культуры Восприятие личности Варианты ценностных ориентаций Человек хороший В человеке есть хорошее и Человек плохой плохое Восприятие мира Человек доминирует над Гармония Подчинение природой Отношения между людьми Строятся индивидуально Строятся в группе латерально Строятся в группе иерархически Ведущий способ деятельности Делать (важен результат) Контролировать (важен Существовать (все происходит процесс) спонтанно) Время Будущее Настоящее Прошлое Пространство Частное Смешанное Публичное

Клукхон и Ф. Л. Штротбек Для измерения культурных различий Ф. Клукхон и Ф. Л. Штротбек использовали шесть параметров: личностные качества людей; их отношение к природе и к миру; их отношение к другим людям; ориентацию в пространстве; ориентацию во времени; ведущий тип деятельности.

Личностные качества людей Человек хороший В человеке есть хорошее и плохое Человек плохой

Отношения между людьми Строятся индивидуально Строятся в группе латерально Строятся в группе иерархически

Ведущий способ деятельности Делать (важен результат) Контролировать (важен процесс) Существовать (все происходит спонтанно)

Схема анализа ориентации различных культур, разработанная в Принстоне отношение к природе: человек – хозяин природы, живет в гармонии с природой или же подчинен природе; отношение к времени: время воспринимается как неподвижное (rigid) или «текущее» (fluid); ориентация на прошлое настоящее или будущее; отношение к действию ориентация на действие или состояние (doing/being); Характер контекста коммуникации высоконтекстные и низкоконтекстные культуры; Отношение к пространству: частное или общественное пространство; Отношение к власти: равенство или иерархия; Степень индивидуализма: индивидуалистические или коллективистские культуры; Соревновательность: соревновательные или кооперативные культуры; Структурность: низкоструктурные культуры (терпимое отношение к непредсказуемым ситуациям и неопределенности, незнакомым людям и идеям; несогласие с общепринятым мнением приемлемо); или высокоструктурные культуры (потребность в предсказуемости, писанных и неписанных правилах; конфликт воспринимается как угроза; альтернативные точки зрения неприемлемы) Формальность: формальные или неформальные культуры

Аккультурация – процесс и результат взаимного влияния разных культур, при котором представители одной культуры перенимают нормы ценности и традиции другой культуры.

Основные формы аккультурации Ассимиляция - вариант аккультурации, при котором человек полностью принимает ценности и нормы иной культуры, отказываясь при этом от своих норм и ценностей. Сепарация - отрицание чужой культуры при сохранении идентификации со своей культурой. В этом случае представители недоминантной группы предпочитают большую или меньшую степень изоляции от доминантной культуры. Маргинализация означает, с одной стороны, потерю идентичности с собственной культурой, с другой - отсутствие идентификации с культурой большинства. Эта ситуация возникает из за невозможности поддерживать собственную идентичность (обычно в силу каких то внешних причин) и отсутствия интереса к получению новой идентичности (возможно, из за дискриминации или сегрегации со стороны этой культуры). Интеграция представляет собой идентификацию как со старой, так и с новой культурой.

Освоение культуры (по М. Беннету) Этноцентристсткие этапы. Этноцентризм – это совокупность представлений о собственной этнической общности и культуре как центральной по отношению к другим. Этнорелятивистские этапы. Этнорелятивизм – признание и принятие культурных различий.

Этноцентристские этапы 1. Отрицание культурных различий между народами: а) изоляция; б) сепарация – возведение физических или социальных барьеров. 2. Защита (человек воспринимает культурные различия как угрозу для своего существования). 3. Умаление (минимизация) культурных различий.

Этнорелятивистские этапы 1. Признание культурных различий. 2. Адаптация (осознание того, что культура является процессом). 3. Интеграция – приспособление к чужой культуре, которая начинает ощущаться как «своя» .

Культурный шок – стрессовое воздействие новой культуры на человека. Термин введен К. Обергом в 1960 г. Для описания механизма культурного шока он предложил термин U образная кривая.

Культурный шок U Хорошо, плохо, очень плохо, лучше, хорошо Этапы: 1) эмоциональный подъем; 2) негативное воздействие окружающей среды; 3) критическая точка; 4) оптимистический настрой; 5) адаптация к чужой культуре.

Факторы, влияющие на культурный шок Индивидуально личностные характеристики человека: возраст, образование, склад ума, склад характера, обстоятельства жизненного опыта. Групповые характеристики: культурная дистанция, наличие традиций, наличие экономических и политических конфликтов между странами.

Межкультурная компетенция МК – это основанная на знаниях и умениях способность человека осуществлять МКО посредством создания общего для коммуникантов значения происходящего и достигать позитивного для обеих сторон результата общения. Предполагает наличие у индивида толерантности культурной чувствительности.

Способы формирования межкультурной компетенции 1. По методу обучения: дидактические и эмпирические. 2. По содержанию обучения: общекультурные и культурно специфические; 3. По сфере, в которой стремятся достичь результатов: когнитивные, эмоциональные, поведенческие.